Rat für Kulturelle Bildung e. V. –
eine starke Allianz für Kulturelle Bildung!

Der Verein „Rat für Kulturelle Bildung e. V.“ mit Geschäftsstelle in Essen wird von einem Stiftungsverbund getragen, dem sieben Stiftungen angehören. Der Zusammenschluss ermöglicht es den Stiftungen, gemeinsam starke Impulse für die Weiterentwicklung und Verankerung Kultureller Bildung auf zwei Ebenen zu geben:

Diskurspolitik - durch den unabhängiger Expertenrat „Rat für Kulturelle Bildung“
Forschung - durch den „Forschungsfonds Kulturelle Bildung“

02.03.2020

Aktuelle Beiträge anlässlich des Forschungsprojektes "Durch Kulturelle Bildung zu Good Leadership?" / Interview-Serie: Regine Graml, Frankfurt University of Applied Sciences

Aktuelles

Fördert die Auseinandersetzung mit den Künsten Führungskompetenzen? Schon seit etwa zwanzig Jahren sind Kulturprogramme in der Personalentwicklung bei Unternehmen ein Thema. Neu ist die Forschung dazu. In einer Interview-Serie begleiten wir das Forschungsprojekt "Durch Kulturelle Bildung zu Good Leadership?", das Ende 2020 wissenschaftliche Ergebnisse vorlegt. Wir fragen schon jetzt bei relevanten Akteuren und Unternehmen nach, die Kunst- und Kulturprogramme in der Aus- und Fortbildung unterstützen und einsetzen.

Prof. Dr. Regine Graml ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre, Personalmanagement und Organisation an der Frankfurt University of Applied Sciences und lehrt im Studiengang „Leadership – Master of Arts (MA)“. Dieser ist Teil der Untersuchungen des Forschungsprojektes. Auseinandersetzungen mit Kunst und Kultur sind (noch) kein Bestandteil des Frankfurter Leadership-Studiengangs. Die Studierenden haben aber andere breite Angebote für Prozesse der Selbstreflexion, unter anderem in Modulen wie Teamentwicklung, Empowerment und Ethics.

 

Regine Graml (Foto: Uta Kellermann/AVISIO)

Wie wird das Thema Kulturelle Bildung als Tool für die Personalentwicklung bei Ihnen in der BWL wahrgenommen?
An unserer Universität sehr positiv – ich sehe den Bereich Kulturelle Bildung als eine super Chance für die Entwicklung von Nachwuchsführungskräften. Ich hoffe, dass das Forschungsprojekt und seine Ergebnisse uns weitere Argumente zur Einführung solcher Programme, mittelfristig auch curriculär, liefern werden. Insgesamt ist in der BWL an Hochschulen aber sicher noch Aufbauarbeit bei der Zusammenarbeit mit Künstlern, Kulturinstitutionen oder künstlerischen Hochschulen zu leisten.

Was sind Ihre Erwartungen an Kulturelle Bildung im Rahmen eines BWL-Studiengangs?
Wenn wir uns Zukunftsszenarien anschauen, dann wird von einer Welt gesprochen, die zunehmend volatil ist, unsicher, komplex und nicht eindeutig. Im Zuge der digitalen Transformation entstehen neue Arbeitsformen, Hierarchien verschwinden. Egal, welches Szenario man betrachtet, es werden neue Formen von Lernen und Bildung nötig. Statt klassischem Wissenserwerb sind übergeordnete Fähigkeiten gefragt: die Fähigkeit zu kooperieren, kreativ zu sein und Probleme zu lösen. Hier sehe ich einen sehr guten Ansatzpunkt für die Kulturelle Bildung. Sie unterstützt kreative Aspekte, aber auch kritisches Denken und Perspektivwechsel. Sich auf Fremdes einzulassen und neue Zugänge zu einem Thema zu finden halte ich für ganz wesentlich.

Gibt es denn eine Nachfrage bei den Studierenden der klassischen BWL für solche Themen?
Unsere Erfahrung ist: Die Studierenden lassen sich gerne darauf ein – wir machen bereits gute Angebote, in denen sie sich vielfältig kritisch mit ethischen oder sozialen Themen auseinandersetzen können. Neben dem etablierten Studium Generale haben wir gerade ein Institut für Mixed Leadership gegründet, das Forschung sowie Weiterbildung zu zukunftsfähiger Führung betreibt. Aber auch wenn nicht jeder BWL-Studierende oder Manager diese Themen gleich als wichtig erkennt: Als Hochschule ist unser Anspruch auch, zu gestalten, und den Studierenden überhaupt die Chance zu kritischen Auseinandersetzungen zu geben – sei es zu ökonomisch-sozialen Wechselwirkungen, zu Diversität und Genderfragen in Führung oder einfach, um die Komfortzone zu verlassen. Wir wollen sie fit machen für die Zukunft und müssen ihnen vermitteln, dass bestimmte Meta-Kompetenzen heute nachgefragt werden und diese ein Erfolgsfaktor sind und nicht nur 'nice to have'.

Warum gibt es erst so wenige Programme mit Kunst und Kultur in der Führungskräfteentwicklung?
Hochschulen haben an sich gute Möglichkeiten, solche Programme aufzubauen. Wichtig ist, dass die Qualität von Anfang an sehr gut ist, sonst wird es schwer, solche Konzepte zu etablieren. Diese etwas schwer greifbaren Themen können schnell verwässern, wenn man sie nicht professionell angeht. Das erfordert viel Aufbauarbeit, Ressourcen und Energie, das geht nicht so nebenher. Außer an Hochschulen könnten auch in Unternehmen selbst und an Weiterbildungsinstitutionen solche Führungskräftefortbildungen mit Kunst und Kultur stärker eingesetzt werden.

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Interview mit Sascha Jendrzej, Leiter Bereich Mitarbeiter, Globus Holding:

Warum sind Sie eine Kooperation mit der Alanus Hochschule eingegangen?
Bei Globus haben wir Werte und unser Leitbild. Wir wollen einen Arbeitsplatz für Menschen schaffen, die unternehmerisch tätig sind – im besten Fall ist das jeder, der bei uns arbeitet. Wenn wir das fördern wollen, müssen wir auch schon unsere Auszubildenden anders begleiten. An der Alanus Hochschule wird Wirtschaft neu gedacht und ganzheitlich betrachtet. Das heißt, dass das Unternehmen für den Menschen da ist und nicht anders herum!

Was erwarten Sie speziell von einem künstlerischen Ansatz bei der Ausbildung von angehenden Führungskräften?
Durch die Auseinandersetzung mit den Künsten lernen die Mitarbeiter sich ganz neu und anders kennen. Wenn wir über Selbstreflexion sprechen und uns selbst etwas anders kennenlernen wollen, ist die Kunst eine Variante, die hilft, Komplexitäten neu zu verstehen. Weil sie bildlich gemacht werden, weil man etwas spüren kann und auch selbst etwas erschaffen kann. Menschen blicken im besten Fall dann auch anders auf ihre Talente und die ihres Umfelds, und sind dadurch in der Lage, Menschen individuell zu begleiten und zu fördern.

Haben Sie festgestellt, dass die so ausgebildeten jungen Führungskräfte wirklich besser führen?
Ich habe da aus dem Ausbildungsprogramm mit der Alanus Hochschule eine junge Frau vor Augen: Sie ist ein Musterbeispiel, wie es laufen sollte. Sie hat ein Getränke-Center mit 22 Jahren übernommen. Sie ist die Jüngste im Team und hat 14 Männer um sich herum – das ist eine Aufgabe! Sie wird akzeptiert und unterstützt, weil man erlebt, dass sie führen kann. Sie hat ein tolles Menschenbild, nimmt die Kollegen bei Entscheidungen gut mit.

Gibt es etwas, das in den Programmen mit Kunst noch verbessert werden kann?
Wir laden immer wieder dazu ein, Feedback zu geben. Wir bieten Weiterbildungen mit Kunst auch für Mitarbeiter und Führungskräfte im späteren Berufsleben an. In einer immer schneller werdenden Welt versuchen wir Programme zu straffen, um es den Menschen angenehmer zu machen, gerne Zeit für das aktive Lernen zu investieren. Denn es ist oft erst mal nicht leicht, sich darauf einzulassen. Im Alltag trifft man Entscheidungen im Minutentakt, jetzt soll man einen Tag lang ein Bild malen, bildhauerisch oder musikalisch tätig werden ... Im Nachgang und in der Reflexion erkennt man aber immer, dass es etwas gebracht hat!

 

Die Globus SB-Warenhaus Holding GmbH & Co KG ist ein konzernunabhängiges Familienunternehmen, mit u.a. SB-Warenhäusern, Baumärkten und Elektrofachmärkten. Seit 2006 bietet die Globus-Gruppe in Kooperation mit der Alanus Hochschule eine dreijährige Ausbildung in Form eines dualen Studiums an, das Wirtschaft und Kunst, Theorie und Praxis kombiniert. Der Studiengang „Wirtschaft neu denken“ wurde gemeinsam mit anderen Partnern und der Alanus Hochschule gegründet.

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(Foto: Stefan Höderath)

Kurz-Interview mit Stephan Frucht, Leiter der Siemens Kultur- und Sponsoringprogramme / Künstlerischer Leiter Siemens Arts Program

Welche Rolle spielen in der Siemens AG generell Kunst und Kultur?
Die künstlerische Affinität und die Nähe zur Musik und zur Kunst war immer da. Schon der Firmengründer hat sich für Kultur interessiert. Einer seiner Urenkel, Ernst von Siemens, hat zudem eine Kunst- und eine Musikstiftung gegründet, es gibt den Siemens-Musikpreis etc. Auch viele Geräte aus dem Musikbereich gehen auf Siemens zurück, z.B. der Synthesizer. So hat auch die Auseinandersetzung mit diesen Themen immer auf die Firma abgefärbt.

Das Siemens Arts Program fördert in einer von drei Säulen Kulturelle Bildung – was ist Ihre Grundannahme über die Wirkung Kultureller Bildung?
Kulturelle Bildung spielt aus meiner Sicht eine große Rolle, weil sie eine gesellschaftsrelevante Implikation hat, auch was den Erhalt und die Fortentwicklung einer Gesellschaft betrifft. Man kann sich nur weiterentwickeln, wenn man die eigenen Wurzeln kennt. Neben Kultureller Bildung geht es bei uns auch um interkulturelle Bildung. Es liegt auf der Hand, dass ein globaler Konzern sich auch mit unterschiedlichen Kulturen auseinandersetzen muss. Das betrifft besonders den Bereich Leadership, da beispielsweise in Asien ganz anders geführt wird als im mitteleuropäischen Raum – das zu antizipieren gehört zu den Zielen des Programms.

In dem 2015 gestarteten Programm SCENE (Siemens Cultural Empowerment for New Executives) – ein Weiterbildungsprogramm für zukünftige Führungskräfte – spielt laut Ihrer Website auch „innovationsorientiertes Management“ eine Rolle …
Wir versuchen, gesellschaftliche Strömungen, die in der Wirtschaft später eine Rolle spielen, früh aufzugreifen. Kunst und Kultur sind meistens dem gesellschaftlichen Diskurs ein Stück voraus. So ist das Thema Nachhaltigkeit in der bildenden Kunst schon in den 80er-Jahren ein Thema gewesen. Kunst ist ein guter Indikator für das, was wir an größeren Themen künftig zu erwarten haben. Ich sehe Kultur vor allem als Wegweiser in die Zukunft.

Zum innovationsorientierten Leadership gehört zudem auch, dass man nicht alle Entscheidungen ‚top-down‘ vorgibt, sondern den Mitarbeitern Spielraum für eigene strategische Weichenstellen gibt. Innovation ergibt sich ja meist aus dem Ungewöhnlichen, nicht aus dem Erwartbaren.

Welche Erwartungen haben Mitarbeiter eines Technologiekonzerns an Kunst- und Kulturprogrammen?
Die Siemens-Mitarbeiter sind sehr divers, aber es gibt eine besonders hohe Affinität gerade bei den Kolleginnen und Kollegen aus den technischen Fächern. Man spürt den Wunsch nach kultureller Sinnstiftung, dem ‚purpose‘, etwas Sinnvolles, Nachhaltiges und Kreatives zu machen, das keiner rein technischen Logik gehorcht.

Beobachten Sie, dass auch andere Unternehmen Fortbildungsprogramme mit Kultur fördern?
Einzelne Module gibt es sicher bei vielen. Die Frage ist dabei: Ist das konsumtiv oder produktiv? Wenn man in einer Premiere sitzt und nachher das Glas hebt, ist das etwas anderes, als wenn man selbst mal vor dem Orchester den Taktstock gehalten hat oder eine Szene spielt. Kunst wirklich selbst erfahren, das ist sehr wichtig. Franz Grillparzer hat mal gesagt: Beschriebene Musik ist wie ein erzähltes Mittagessen. Wenn man nur darüber redet, bekommt man es nicht mit. Daher lege ich starken Wert darauf, dass unser Publikum Kunst hautnah spürt, in dem es Teil davon wird.

Sie sind selbst Dirigent – worauf achten Sie, wenn Sie mit Führungskräften und einem professionellen Orchester zusammenarbeiten?
Man muss beachten, dass sich beide Seiten, also Manager und Musiker, gegenseitig mit Respekt begegnen und jeweils die Professionalität des anderen schätzen. Das SCENE-Programm richtet sich an ausgewähltes Führungspersonal im Exzellenzbereich und wird als sehr bereichernd empfunden – übrigens auch von Musikern. Musiker finden es sehr interessant, dass jemand ohne jede handwerkliche und fachliche Kompetenz versucht etwas umzusetzen, was eigentlich von vornherein zum Scheitern verurteilt ist. Die Manager dagegen wundern sich zunächst darüber, dass sie die volle Aufmerksamkeit der Musiker bekommen.

Welche Erkenntnisse nehme die Manager mit?
Sie erkennen, was ihre Art zu „führen“ bewirkt. Sie merken dann ganz direkt: ‚Oh, die machen ja, was ich sage!‘ Das kann erstaunlich überraschend sein. Und sie realisieren: Wenn ich mit mediokren Impulsen agiere und dann auch noch abwarte, was passiert, merkt man bei einem Orchester schnell: Es passiert eigentlich gar nichts! Übertragen heißt das: Im Meeting nicht vorbereitet sein funktioniert im Leadership-Bereich nicht mehr.

Erschwerend kommt hinzu, dass die Führungskräfte es mit Instrumenten zu tun haben, die sie selbst nicht gelernt haben. Dennoch müssen sie entscheiden. Diese Situationen gibt es im modernen Top-Management immer wieder. Ein Orchester ist daher eine Art Mikrokosmos eines Unternehmens.

Ihr Workshop läuft über mehrere Tage und umfasst Musik und darstellende Kunst – warum lohnen sich so aufwendige Programme?
Ich finde wichtig, dass Unternehmen im Interesse ihres eigenen Führungspersonals solche Themen anbieten und aufbereiten, weil die kulturelle und interkulturelle Kompetenz aus guten Managern exzellente Manager machen kann. Sicher: Ein Unternehmen muss auch das Geld verdienen, um solche Programme anbieten zu können – aber da schließt sich der Kreis: Wenn man die Besten der Besten haben will, muss man auch in Außergewöhnliches investieren.

Frucht unterrichtet regelmäßig an der Musikhochschule Karlsruhe, an der European School of Management and Technology (ESMT) in Berlin und an der Harvard Kennedy School.

Zum Siemens Arts Program

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Kurz-Interview mit Karin Heyl, Leiterin Gesellschaftliches Engagement BASF

Welche Rolle spielen Kunst und Kultur bei der BASF?
Das gesellschaftliche Engagement in der BASF hat Tradition und kann auf eine bald hundertjährige Geschichte zurückblicken, die wir 2021 feiern werden. Darauf sind wir stolz, sehen diese Tradition aber auch als beständige Verpflichtung zur Selbstbefragung: Warum hat das Unternehmen 1921 in wirtschaftlich schwierigen Zeiten kurz nach dem 1. Weltkrieg ein Konzertprogramm angeboten? Warum und wie fördert ein Unternehmen Kunst und Kultur heute sinnvoll? Was damals galt, gilt auch heute – wir wollen Menschen befähigen, gesellschaftlichen Herausforderungen und Zukunftsfragen aktiv zu begegnen.

Was sind Ihre Erwartungen an Kunst- und Kulturprogrammen für Mitarbeiter?
Eine Schlüsselposition kommt hier Künstler*innen und Kulturschaffenden zu, die in einer Art Experimentierraum über diese Fragen diskutieren und mögliche Szenarien durchspielen können. Folgen der Digitalisierung, Möglichkeiten der Selbstermächtigung, verantwortungsvoller Umgang mit unseren Ressourcen werden exemplarisch, anschaulich, sinnlich inszeniert und lösen im Betrachtenden Emotionen aus, verändern dessen Blickwinkel und befeuern einen Diskurs, der verschiedene Lebenswelten verbindet.

Warum fördert die BASF das "Bronnbacher Stipendium - Kulturelle Kompetenz für künftige Führungskräfte“, welches ja auch Untersuchungsgegenstand in unserem Forschungsprojekt ist?
Die Bronnbacher Stipendien bieten zukünftigen Führungskräften auf exemplarische Weise diesen Experimentier- und Erfahrungsraum, geschaffen in der Begegnung mit Künstler*innen, Kulturschaffenden, Alumni, Mitstipendiat*innen und nicht zuletzt sich selbst. Die so geschaffene Laborsituation, das Heraustreten aus der eigenen Lebenswelt, die Begegnung mit dem „Anderen“ finde ich hochspannend. Das Bronnbacher Stipendium bildet so im Kern die Ziele ab, die wir auch in unserer gesamten Förderstrategie verfolgen.

Wie wichtig finden Sie wissenschaftliche, einordnende Forschung zu Kulturprogrammen für Führungskräfte?
So wie sich Gesellschaft immer wieder verändert, so verändert sich naturgemäß auch unsere Förderperspektive. In diesem Sinne sollte ein Monitoring der Programme immer Teil der oben beschriebenen Selbstbefragung sein. Daher unterstützen wir das wissenschaftliche Forschungsprojekt zum Bronnbacher Stipendium ausdrücklich und freuen uns über die fundierte wissenschaftliche Begleitung durch das Forschungsprojekt des Rats für kulturellen Bildung e.V.


Mehr zum Forschungsprojekt

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Musik-Workshop des "Bronnbacher Stipendiums" mit Dirigentin Anna-Sophie Brüning in der Staatsoper Hamburg, 2019